企业业绩考核经验材料

～年，xxx厂按照“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多得”的原则，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自主灵活的激励机制，全面推行全员绩效管理。虽然新的管理理念运行初期，个别领导、员工对全员绩效管理持有不同观点和意见。但这个厂领导面对各方面的压力，大胆改革、锐意进取。实践证明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，一些员工逐渐加深了对绩效改革的认识，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。至今，这个厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践中得到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的积极性、主动性和创造性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。这个厂绩效管理体系的建立分三步走，即：组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。首先，这个厂根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及岗位任职资格和条件。理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系，避免了职能交叉、权责不清的问题。其次，按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系；设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。最后，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多劳多得、科技在生产经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。其中把原油生产任务作为否决项，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶，强化生产管理，wenmi.net这个厂绩效管理的具体做法是：一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原则这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键”岗位倾斜，建立了激励与约束并存的薪酬管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。二、按工作任务与业绩相结合定酬，实行全员量化考核，突出多劳多得的原则这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员不足的矛盾，提高了劳动生产率。一是按照工作性质制定不同考核标准、并在此基础上实施量化。基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现xx队以工作量多少来衡量薪酬的多少；测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为基础（油水井测试班以人均120分为基础；测试队自动化班考试合格后以人均120分为基础，其它人员由本队自行确定人均基础分数），确定基础总分数；(内容来源好 范文网WWw.)地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定基础总分数。另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为基础，确定各部室基础分数。二是根据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬、以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进一步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮，即：党政正职=基础分值x（全队实得分值/全队员工应得分值）；基层领导系数=基础分值x（分管业务人员实得分/分管业务人员应得分）。通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，基层行政管理由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、技能管理、安全隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理，岗位生产管理考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分；设备管理考核根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行年度预算，再进行月度配额；在材料管理上，每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人；技能考核由各采油队成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答，每月度进行一次考试，并根据考核细则进行考核，从而使绩效考核量化到个人。三、按责任定酬，实行立体交叉适时考核，突出机制拉动的原则这个厂把效益工资与产量、管理指标、费用、日常考核等四项工作相挂钩，并分类别、分部门、分责任进行上不封顶、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险收入机制，同时把基层责任进一步细化，把基层队领导及班组长的效益工资与其分管业务直接挂钩，形成责任与职责的统一。一是实行原油生产任务一票否决制。这个厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。二是精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位。如何把采油队的管理工作

真正从地面管理向地下管理转移，这是xxx厂今年管理工作确定的重点。加强指标管理以后，以往那种只注重表面化、形式化管理工作的风气逐渐减少，基层队班子把注意视线从地面管理向地下管理转移，因为规格化工作开展的再好，也只能保住奖金总额的20%，如果一个开发指标管理不好，全队50%的奖金就没有了，所以在xx厂基层班子研究管理指标、创优良指标已经尉然成风。三是成本考核列入月度考核项目，并严格考核兑现。这个厂把费用分成月度考核和季度考核。费用指标的累计节超额与全厂计划累计费用指标之比，确定每个单位的节超额百分数，每节超1%人均奖罚10分。半年及年度按节超额大小对各单位进行奖罚。四是日常管理严格与薪酬考核挂钩。把基础管理考核列占薪酬考核的20%，做到“既抱西瓜又捡芝麻”，促进了薪酬考核最后一个链条与生产管理的协调发展，提高了基层站队的管理水平。与此同时，这个厂还把机关、基层和两所的干部 ……此处隐藏7016个字……五粮液、天原集团、丝丽雅集团等几户市属国有企业迅速成长为全省乃至全国同行业的龙头企业或重量级企业。而非经营性企业完成的基础设施建设、投融资等政府目标任务等均达到了各方面满意的效果，如市投资集团近几年完成的城市建设投资项目使城市面貌获得了很大的变化、市国资公司为全市重大基础设施项目融资和对企业的投融资提供了强大的资金保障，充分发挥了投融资平台的作用。

二是落实了经营和保值增值责任。过去，国有企业是国家所办，责任不清。实行年薪制和经营业绩考核以来，以目标责任导向薪酬挂钩的形式彻底改变了国有企业经营责任不清和激励不足的问题，将出资人要求的国有资产保值增值责任以目标考核的方式落实给企业，企业按国资委的要求，分解任务、细化目标、层层奖惩，调动了从管理者到第一线职工的工作生产积极性，初步构建起了从总公

司到子公司直至基层岗位的责任、考核、激励层层落实传递的国有资产保值增值责任体系。

三是建立了激励约束机制。通过严格考核标准，明确企业的经营目标，建立了以经营业绩考核为基础，以特别贡献奖励为补充的企业管理者年薪制，严格实行“业绩上、薪酬上，业绩下，薪酬下”。同时探索了企业管理者的任免与绩效挂钩的机制，促进了企业内部收入分配制度改革。在建立激励机制的同时，又建立了包括薪酬范围、职务消费、禁止领取规定、风险保证金、违规处罚、追溯调整等约束机制，初步形成了激励与约束相结合的国有资产经营管理机制，企业管理者和员工积极性得到充分发挥，企业生产经营实现了持续高速发展的良好局面。

三、实践国有企业经营业绩考核的几个问题

年薪制和业绩考核工作已经走过若干年头，我们大胆推进，不断总结，稳步提高，逐步建立了一套符合宜宾实际的考核制度。由于业绩考核的精准化和科学化是一个世界性的难题，在工作中有许多矛盾和问题需要不断总结和研究解决。 一是经营业绩考核指标和目标值的确定及导向问题。第一，对竞争型企业以全国行业对标的办法，考核净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率等几个主要财务效益指标，其目标值为全国同行业同规模企业的优秀值，但由于当年目标的具体数值不清楚，使指标值可能存在不明晰性。第二，对非经营型企业年度指标及其目标值的确定既要符合当期工作要求使之有针对性和准确性，又要考虑到指标项目在执行中客观因素可能的变化，满足科学定量考核评价的要求确实很难。第三，考核只区分经营性和非经营性企业两类，还不能囊括不同经营难度、不同经营性质的企业。

二是经营业绩考核如何准确反映企业价值创造和资本经营成果的问题。当前各地对企业的考核指标值还是以追求现金流和利润最大化为主。现代经济学的实

践证明，在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值。换言之，利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。而国际上最先进的考核方法是按照企业价值最大化、股东价值最大化为出发点，以资本成本考量经济利润的价值回报。这是一个非常科学的方法，它能真实反映企业的价值创造。由于我国企业按完全市场化的机制运作还有较大的距离，因而按经济增加值考核企业还有较长的路要走。

三是经营业绩考核与企业战略规划和中长期激励相衔接的问题。现阶段我们实行的是年度考核，激励手段偏重于短期激励，中长期激励还未实施，这有可能导致企业管理者短期行为的产生。在企业的战略规划、科技创新投入和可持续发展能力等方面还重视不够，发展战略不清晰或不完整，部分企业主业不明确或抓得不力，存在盲目扩张、主业过宽、投资失误的问题，甚至有高风险行业投资失败的行为，企业在处理发展的速度、质量、效益关系上还把握不好，这是我们抓经营业绩考核必须认真研究的重要问题。

四是经营业绩考核与激励约束机制的建立问题。第一，虽然规定企业管理者除了年薪外不能再领取任何报酬，并且要建立管理层的职务消费制度，但企业执行规定和建立相关制度还有差距，管理层年薪外的一些奖励收入还未报批，国资委监督和企业内部监督力度不够，削弱了年薪的效力。第二，国资委考核的是企业“一把手”，再由企业董事会将考核目标分解落实到各责任人，建立考核制度予以考核，但往往将考核结果与薪酬挂钩的内部考核激励机制建立不平衡，吃“大锅饭”的情况仍存在。第三，将考核结果应用到企业领导班子的建设和人才的选拔上，根据考核结果任免干部，发现人才，培养人才等方面还需加强。 五是业绩考核如何适应资本经营带来的变化问题。资本经营是当前国内外广泛采用的一种资本运作方式，许多企业通过资本经营获得了巨大的商业利益。宜宾国有企业在资本经营方面采取兼并重组、上市融资、资产剥离、置换、出售和

转让等方式，优化了资源配置，增强了企业的综合实力，为企业的发展做出了重要的贡献。但资本经营也使企业的会计核算和财务指标变化超出了传统范畴，如何正确评价和考察企业资本经营成果和管理者在其中的贡献，是业绩考核工作的一个新课题。

四、实践国有企业经营业绩考核的努力方向

一是实行经济增加值的考核。经济增加值考核是当前世界上比较先进的考核体系，它的根本思想是企业只有在其资本效益超过为获得所投入的资本的全部成本时，才能为投资方带来价值。按照价值考核的要求，今后要积极做好会计制度的变革、资本的界定、资本成本率的确定等准备工作，为引入经济增加值考核作好准备，将考核目标由主要追求现金流和利润最大化调整为追求企业和股东价值最大化。

二是实施企业发展战略的考核。企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，对企业的持续发展和做大做强意义重大。经营业绩考核要将企业发展战略的考核作为重要内容。

三是建立长效激励约束机制。要切实完善职务消费管理机制，真正使管控到位，增强考核激励效果。要探索实施长效激励手段，试行以股票期权等股权激励手段和年金制，降低企业管理者当期现金激励比例，把其个人未来利益与企业的长期利益捆绑，解决经营行为短期化问题。要加强企业收入分配的调整，建立管理者与职工和各类人员工资水平相联系的企业内部激励约束机制。

四是探索董事会考核的路子。公司治理结构建立完善后，按照《公司法》的要求，将逐步偿试由企业董事会负责经营层考核工作，建立对国有参股企业产权代表考核制度，形成对国有资产经营责任逐级考核，逐级落实的局面。应积极推

进现代企业组织架构的建立，积极引入外部董事或独立董事制度，研究授权条件，规范授权和监督办法。

五是将经营业绩考核与市场化选拔管理者结合起来。一个企业搞得好与否，企业管理者在其中起决定性作用，因此如何选好企业管理者就非常关键。市场化选拔企业管理者是大趋势，今后我们要积极探索市场化选拔管理者与经营业绩考核的有机结合，使考核成为发现优秀企业家的有效手段。

物流企业员工业绩考核调查问卷

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