钢铁企业文化建设(精选多篇)

第一篇：钢铁企业文化建设

****钢铁有限公司建成投产十几年来，在没有外部保障的情况下，依靠自力更生、自身赢利、自我发展支撑运行，成为拥有总资产130亿元、员工15000余名的大型钢铁联合企业。究其原因，就是首任管理者给这个企业注入了文化基因，并形成了稳固的企业文化定势，时光流逝，人员更迭，这个企业文化一直在完善、延续。

**建成投产正常运转后，就开展了“文明职工、文明集体、文明单位”三创建活动；制订了树立“优秀领导形象、优等员工形象、优质产品形象、优良服务形象、优美环境形象”的工作目标；提出了“对照先进标准找差距、瞄准更高水平求发展”的工作思路。员工素质和企业形象逐年提高，以**员工为荣成为时尚，从而提升了生产力水平，200 年在当时仅有3000多名职工的情况下，一举实现利税5亿多元。

随着企业的发展，又逐步提炼了**五种精神，即：咬定发展、百折不挠的创业精神；科技领先、事争一流的争先精神；严细管理、开拓市场的求实精神；率先垂范、公而忘私的奉献精神；以人为本、心系企业的主人翁精神。制定了思想政治工作八项价值观原则，即：“奉献社会、服务用户、造福乡亲、回报股东、酬谢员工”的宗旨原则；“厂兴我荣、厂衰我耻，我靠**生存、**靠我振兴”的一体原则；“对照先进标准找差距、瞄准更高水平求发展”的永不满足、追求卓越的原则；“以公生明、廉生威为座右铭，以克己奉公、廉洁自律为约束令，以开明、精明、透明为人格形象”的廉政原则；“深入实际、联系群众、关注市场、审视同行”的务实原则；“多方位听取意见、多次论证选优”的民主决策原则；“按企业效益和降低成本的贡献计酬”的绩效原则；“降本增效积累资金—进行技术改造—再降本增效积累资金—再进行技术改造”的持续发展、滚动发展的原则。提出了企业宏观文化思路，即：高举邓小平理论伟大旗帜，以“三个代表”重要思想为指针，把“依法治厂”和“以德治厂”结合起来。通过开展各种活动，大力推进社会主义精神文明建设，形成适应社会主义市场经济要求的企业文化。全面提高员工的思想政治素质和技术业务素质，提高企业凝聚力，为实现公司的生产经营目标和持续健康发展提供强大的思想政治保证和智力支持。

靠着这种文化的力量， 年实现了“全烧结炼铁、铁水全热送、钢水全连铸、钢坯全热装、全一火成材”的五全生产工艺；在200 年初进行的高炉易地大修工程中，为抢工期，参战员工和外委施工单位一起提出“宁肯掉十斤肉、决不让工期落后”的口号，大年初一鏖战在工地上，提前完成了建设任务，实现了工序间平衡。

**小有名气后，立即意识到企业不成规模的劣势，开始寻求合作伙伴。在当地政府的大力支持下，200 年下半年开始酝酿吸纳原银丰钢铁有限公司、新丰钢铁有限公司、银丰烧结三企业，率先迈出了提高企业集中度的步伐，于200 底完成了以**为存续企业的整合。

**完成资产、人员的整合后，文化也迅速完成了整合，“规模适度、突出专精、适应市场、绿色和谐”发展战略应运而生。

“规模适度”是指为了生存，就必须发展，但发展要量力而行，降低风险。钢铁行业的特性决定了企业必须做大做强，但**资金缺乏、技术能力差、环境保护要求高、本地自然资源有限，发展必须循序渐进，理性扩大规模。

“突出专精”是指产品必须创新，必须在细分市场上做到绝对领先。**的主导产品板带，要做到全国板带比最高、附加值最高，同时通过提升研发和创新能力做别人不能做的精品和个性化产品。

“适应市场”是指产品做到规格最全、质量最好、价格最低、服务最优。规格上满足客户各种需求；质量上坚持客户永远有理的宗旨；价格上做到区域甚至全国最低；服务上做到与众不同，为客户提供别人想不到、做不到的服务。

“绿色和谐”是指企业健康发展，不以损害公众或员工利益为代价换取利润。保护环境，节约能源，发展循环经济；建立相互理解、支持、融洽的工作氛围，让员工健康愉快地工作，有归属感，形成全员的凝聚力。

战略指明了方向，把战略变成结果取决于大家对目标的追求，对任务的完成精神。为此“敬人敬业、求实求新、科学发展、永铸百年”企业精神又瓜熟蒂落。

敬人敬业：敬人，就是干部尊重职工，职工尊重并支持理解干部，全公司上下尊重顾客、尊重周围群体，实现上下同心，左右同步，目标同向。敬业，就是每位员工爱岗敬业，热爱自己的企业、自己的岗位，主动去学习、去研究、去创新。

求实求新：就是一切从企业实际出发，从市场需求出发，科学决策，不断增强企业竞争能力。求实求新的核心是“求新”，通过求新求得企业的生存和发展。

科学发展：首要的是发展，发展是硬道理，但要从单纯追求经济增长转变到追求经济与社会的全面发展上来，自觉主动地承担“奉献社会”的责任，做到安全生产、环境达标和能源综合利用，并贯穿发展的全过程。

永铸百年：就是在坚持科学发展的基础上，立足长远，高站位、高标准，永不满足、永不懈怠，朝着全国冶金行业的先进目标进取，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，永远立于不败之地。

企业发展战略的确立和企业精神力量的勃发，铸就**的发展道路。2014年底，**在加大高炉、转炉公积容量的情况下，谋划了1250mm中宽带、综合原料场、高炉的trt压差发电、煤气发电、220kv变电站、3800mm中厚板等项目建设，使**装备初步实现大型化、现代化，品种覆盖棒材、窄带钢、中宽带、热轧卷板和中厚板的低中高产品格局，全面满足市场和客户全方位、个性化需求。

提升企业内部核心竞争能力，占领市场、站稳市场，这是**管理者的不懈追求。为此，**确定了企业内部核心竞争能力，即：低成本行业制胜能力；新产品研发能力；**特色客户服务能力；以厂为家、共迎挑战的能力。

低成本行业制胜能力：就是以低成本战胜对手，成本指标一定要比同行业低，在别人亏损的时候**还能够赢利，在危机到来的时候，别的企业不能活，**能活。

新产品研发能力：要靠新产品研发去满足不断变化的市场需求，不断研制新产品、创新产品结构，做到永远不被客户抛弃。

特色客户服务能力：牢固树立客户永远是上帝的观念，服务理念超前，具有**特色，为客户提供别人做不到的服务。

以厂为家、共迎挑战的能力：做到把公司的事当成自己家里的事去做，主动去思考，全力去开拓，团结一致，拧成一股绳，共同去迎接艰巨的挑战。

全体员工心往一处想，劲往一处使，核心竞争能力显著提升。炼钢厂的员工们，在实践中探索，在磨砺中前进，借鉴先进企业的经验，结合自己企业的实际情况，对溅渣护炉技本主动进行攻关。轧钢厂的员工们积极改革、努力攻关，20 年热轧窄带钢日历作业率列全国在统的19家企业平均水平第一，不仅为提高产品产量奠定了基础，而且显示出设备管理达到一定的水平。

民营企业诞生在改革开放沃土之上，发展迅速。因此，塑造优秀干部队伍是当务 ……此处隐藏15550个字……为河北钢铁集团有限公司的企业文化的建设提出了难题。

（四）模式单一，缺乏创新。

我国的钢铁企业大多数是在计划经济体制下形成的企业文化，在并购重组的企业文化整合实践中，普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，不少企业虽然体制改变了，如，企业由国有改为非国有控股的混合所有制后，还是延用原来的文化或将自己的文化强制性地灌输给被重组企业，而不考虑被重组企业的认同度，也不考虑被重组企业的文化优点的可取性。这种方式，在表面上可以快速的形成“统一”的文化，但随着市场的国际化，这种“泡沫”最终会破灭，给企业带来不可磨灭的伤害。

我国钢铁企业重组后的管理者大多数是重组前各个钢铁企业的管理决策者，在新的企业形成后会按照既定的思维、模仿、延用、照搬原企业文化，从而忽视新的企业文化创新，这种思维上的障碍将会极大的制约新企业文化形成。

钢铁企业在并购重组中文化重组的融合措施

美国作者托马斯〃彼得斯和小罗伯特〃沃特曼的《寻求优势—美国最成功公司的经验》一书中，把企业文化定义为：“汲取传统文化之精华，结合当代先进的管理与策略，为企业职工构建。套明确的价值观念和行为规范，创造一个良好的环境、气氛，以帮助企业整体地、静悄悄地进行经营管理活动”。【2】

陈佳贵所著的《企业管理学大辞典》关于企业文化的界定即“企业文化是社会文化一定程度上的缩影，是企业在建立和发展过程中逐步形成并且日趋稳定下来的

文化积淀；企业文化应包括企业价值观、企业精神以及以此为主导的企业行为规范、道德准则、社会信念和企业风俗，及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等；企业文化包括三种基本形态：观念文化形态、物质文化形态和制度文化形态；企业文化的功能赖以发挥的关键，在于企业生产经营中生成的社会群体文化氛围和心理环境[3]

罗长海认为：“企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。”【4】

刘光明认为，“企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均可为该组织成员所认可??企业文化有广义和侠义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。”【5】

韦尔奇曾说:” 资产重组可以提高生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展”。企业文化如此重要，在钢铁企业重组时我们需要注意：

（一）审慎持久，系统合理

企业文化的融合是一个长时间的过程，在企业文化融合过程中，管理层不能低估文化融合的难度，做好心里准备，一旦开始建立一项文化就不能半途而废。同时管理者必须持审慎的态度。重组前的文化对重组后企业文化有什么影响？是否可以沿用？到底该树立什么样的企业文化？都需要管理层反复斟酌论证。

企业文化融合也是一项艰巨而复杂的系统过程，所做的改革一定要与实际情况相符合，循序渐进、由低到高、层次递进的制定合理的规章制度和奖惩条例。如一边强调用人唯才，却考察资历；一边强调创新，却不愿提拔用于开拓的干部，像这种企业管理和经营系统是不可能形成优秀的企业文化的。

（二）提高素质，树立核心价值观

优秀的企业文化可以凝聚优秀的人才；可以激发员工的创造力；可以创造更多的经济利益，组成优秀的企业文化的一个重要因子就是管理者和员工的素质，只有良好过硬的素质才能使企业文化的基石更高、更牢。在并购重组后的钢铁企业中，管理者和员工的素质良莠不齐，心智模式不成熟（心智模式是指人们心中对自己、别人、组织及整个世界的某种假设和认识，它深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限）。此时，可以通过建立学习型组织模式来完成心智模式的完善。比如，可以举行知识讲座、技能培训等；可以与大学合作建立人才培养基地；可以与其他优秀企业相互交流来整体提高管理者和员工素质。

企业的核心价值观不是企业的目标、使命和经营目的，而是企业在经营过程中全体员工的信仰，它是“企业本质的和持久的一整套原则”。形成统一的核心价值观是解决企业并购重组后文化融合难题的有效途径。如：河北钢铁集团核心价值观是：“同心同力，共创共享”，首钢集团核心价值观是：“自强开放，务实创新，诚信敬业”。

（三）以人为本，勇于创新

企业是以人为主体组成的，企业文化是人的文化，所以并购重组的钢铁企业的企业文化融合必须坚持以人文本，做到尊重人、关心人、理解人，把员工的利

益与企业利益相结合，比如解决员工住房问题、子女教育问题，提供心理咨询、特色保险等，在这其中一定要注意公平、公正的原则，即对待各个重组企业员工要一视同仁，不能厚此薄彼。

以人为本，是科学发展观的核心。在坚持以人为本的前提下，勇于制度和管理的创新，比如，资产管理方面可以实行垂直运行，横向监管，财会人员实行派出制，统一纳税；薪酬分配上，可以实行岗位工资动态考核制度，重水平，看成绩，不断完善企业文化。

（四）正视冲突，加强沟通

由各方面存在着差异的公司并购重组而成的新的钢铁公司，在企业文化融合上将困难重重，各种矛盾也将在各个层面激化和呈现。当出现文化冲突时，公司管理层要以平和的、理性的、谨慎的态度来面对，认识到矛盾出现的正常性、必然性，重要的是要找到解决冲突的办法。加强沟通将会有效的减缓冲突带来的影响。这种沟通包括员工同员工的沟通，管理人员同员工的沟通~~~~~~~~~（需要用更准确的语言来描叙）

（五）巧用媒体，深入理念

媒体是传播信息的载体，越来越多的民众是通过电视、广播、报纸、网络来获得信息，同时通过媒体传递对国计民生事件的态度和表达自己的利益诉求。因此我们并购重组的钢铁企业可以利用现代传媒的平台，把企业文化迅速、准确的传输到企业的各个层面，让无形的手潜移默化的影响员工的心智模式，使企业文化深入人心，凝聚成一个强大的集体。

2014年3月，国资委下发了《关于加强中央企业文化建设的指导意见》的通知，其中系统明确地提出了企业文化建设工作的指导思想、基本原则和措施方法等。“十一五”规划《纲要》提出“积极倡导企业文化建设”。国家的重视为并购重组后的钢铁企业的企业文化融合提供了很好的平台。在这几年的文化建设中，尽管钢铁企业文化融合面临了许多障碍困难，但是经过不懈努力的钢铁企业的企业文化建设已初见成效，成为社会主义先进文化建设不可或缺的一部分。

企业文化建设任重而道远，需要我们更多的人关注其发展和为其提供先进思想。

参考资料

【1】《对企业并购中文化整合问题的思考》

【2】沃特曼．寻求优势一美国最成功公司的经验【m】．中国财政经济出版社，1985．

【3】陈佳贵主编。企业管理学大辞典，北京：经济科学出版社，2014．38

【4】罗长海．企业文化学【m】．中国人民大学出版社．1999．

【5】刘光明著．企业文化【m】．经济管理出版社．2014年第五版．